Cuatro errores comunes en innovación

Por Morgan W. McCall Jr.
Portafolio

Aquellos que lideran procesos de innovación encaran formidables desafíos. No hay una fórmula estándar de éxito. Pero la buena noticia es que sabemos lo que los líderes no deben hacer. En las organizaciones que dependen de la innovación para ponerse a la vanguardia, ciertos errores son relativamente comunes. He aquí cuatro que he observado con frecuencia:

1. CONFUSIÓN SOBRE EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL LÍDER.

El error más importante, y uno que puede arrastrar otros, es que líderes adiestrados en asuntos técnicos crean que su papel es innovar, en lugar de crear un contexto en el que otros puedan innovar. Las organizaciones alientan ese error cuando aislan la innovación en grupos específicos, esperan que los gerentes dividan sus esfuerzos entre tareas técnicas y liderar a otros, y recompensan contribuciones individuales a expensas de logros a nivel de liderazgo.

2. UN FOCO MUY ESTRECHO.

Inclusive cuando líderes innovadores reconocen que su tarea ha cesado de ser la de contribuyentes individuales, todavía cometen errores al enfrentar las demandas básicas de sus nuevos roles. Algunos se concentran exclusivamente en innovación técnica e ignoran a los clientes. Otros se trazan únicamente objetivos y cronogramas, sin crear también un sentido de misión para inspirar a los empleados.

Un ejemplo de la importancia de liderar con la mira puesta en la etapa ascendente es lo que ocurrió en la década del setenta en el Centro de Investigaciones Palo Alto de la Xerox (conocido como Parc, siglas en inglés de Palo Alto Research Center), donde se realizaron gran número de innovaciones para computadores personales. Fueron los científicos de Parc los que desarrollaron, entre otras cosas, los íconos, los ratones electrónicos, y procesadoras fáciles de utilizar.

Sin embargo, esos científicos de Parc nunca pudieron convencer a los ejecutivos de Xerox que sus logros podían desarrollarse a nivel comercial. En cambio, mostraron sus éxitos a otro experto en computadores, Steve Jobs, de Apple. Finalmente, Parc ofreció a Jobs la inspiración que condujo al desarrollo de la computadora Macintosh. Según dijo Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xeroxs Parc and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs señaló posteriormente, “Xerox podría ser ahora propietaria de toda la industria de las computadoras… Podría haberse convertido en la Microsoft de la década del noventa”. En cambio, Xerox perdió terreno y sólo en fecha reciente encontró la senda de la recuperación.

3. MENSAJES MEZCLADOS.

Líderes que subestiman la importancia simbólica del rol que desempeña el liderazgo son proclives a formular valores que transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son probados por los subordinados, y la acción de un líder los contradice, el resultado es que los subordinados se vuelven cínicos. Muchos nuevos líderes, especialmente aquellos con antecedentes en aspectos técnicos, subestiman de manera grave el impacto que tienen sus actitudes a la hora de establecer valores en su organización. Sin embargo, esos mismos valores, ya sean transmitidos o no de manera consciente, afectan la cultura de innovación, la disposición a tomar riesgos, la importancia del servicio al cliente, el respeto y la cooperación en diferentes sectores de la empresa, y las actitudes hacia el desarrollo personal… y la lista es aún mayor.

4. EL ‘LAISSEZ-FAIRE’ Y EL DESARROLLO DEL TALENTO.

Algunos líderes tienen la idea equivocada de que personas talentosas se desarrollan por su cuenta, y por lo tanto invierten poco tiempo o energía en ayudar a sus subordinados a aprender. Una serie de investigaciones demuestran que los jefes inmediatos desempeñan un papel central en el desarrollo de los subordinados. Eso suele ocurrir a través del entrenamiento. Pero, más allá de eso, los líderes necesitan establecer una conducta que favorezca el aprendizaje

Morgan W. McCall Jr. es profesor de la Escuela de Administración de Empresas Marshall de la U. de California.