Los espejismos de la oficina sin reloj

Por Mario Diament
La Nación

MIAMI.- Desde que el boom de las computadoras la convirtió en la empresa líder en venta de productos electrónicos, hasta hace muy poco tiempo Best Buy era una compañía firmemente anclada en cultura tradicional de trabajo. La puntualidad era esencial; el cumplimiento del período laboral de ocho horas, riguroso, y el control de asistencia, estricto.

Con ingresos de alrededor de 35.000 millones de dólares al año, ganancias superiores a los mil millones y cerca de 140.000 empleados, la empresa no se sentía inclinada a hacer experimentos.

Esto hasta 2003, cuando ante la necesidad de poner en marcha un masivo plan de expansión se advirtieron algunos síntomas preocupantes. Muchos gerentes se quejaban de bordear el punto crítico; algunos de los empleados más eficientes admitían sufrir de insoportables niveles de estrés y la rotación de mano de obra orillaba el 100% (un fenómeno habitual en las grandes tiendas), es decir que la totalidad de los empleados renuncia o es despedida en el ciclo de un año.

Fue entonces cuando dos ejecutivas del área de recursos humanos, Cali Ressler y Jody Thompson, aparecieron con una propuesta revolucionaria. ¿Qué pasaría -preguntaron- si la empresa, en lugar de poner el énfasis en la asistencia, pusiese el énfasis en el rendimiento? En otras palabras, si el desempeño fuera evaluado, no por las horas que un empleado pasa sentado junto a su escritorio, sino por los resultados.

La premisa no era totalmente novedosa. Otras grandes corporaciones como IBM, AT&T y Sun Microsystems tienen programas de flexibilización laboral que en muchos casos abarca al 50% de la mano de obra.

Pero la propuesta de Ressler y Thompson, a la que denominaron ROWE o results only working environment (´ámbito de trabajo sólo de resultados ) era más radical.

Comenzaron a ponerla en ejecución en algunos departamentos de la casa matriz, en Richfield, Minnesota y fueron expandiéndola gradualmente.

La premisa era que todos los incluidos en el nuevo régimen podían llegar e irse cuando lo deseasen, ya que nadie en adelante controlaría sus movimientos. La responsabilidad del empleado era en relación con los resultados. La administración del tiempo era cuestión de cada uno.

En un comienzo, el plan despertó resistencias, tanto en administradores como en empleados. Los más conservadores alegaban que la relación pantalla a pantalla no era sucedáneo de la relación persona a persona. Los administradores temían perder el control y los empleados temían que la supuesta flexibilidad no fuese otra cosa que una excusa para convertir todo el día en una jornada de trabajo.

Con todo, la mayoría comenzó a disfrutar de los beneficios de la flexibilidad. Ya no era necesario hacer las largas colas en las autopistas en las horas pico; las madres podían salir a buscar a sus hijos a la escuela y si a alguno se le antojaba ir a ver una película en la matinée, podía hacerlo sin culpa.

Los directivos de Best Buy observaron con gran desconfianza los escarceos iniciales del experimento, pero cuando los primeros resultados mostraron incrementos en la productividad de hasta el 35% en los departamentos que habían adoptado el ROWE las dudas se evaporaron.

Phyllis Moen, profesora de sociología de la Universidad de Minnesota, quien evalúa la experiencia de Best Buy por cuentas del Instituto Nacional de la Salud, resumió sus impresiones en una frase concluyente: “Lo que Best Buy ha demostrado es que estar sentado en una silla no significa trabajar”.

Límites evaporados

La primera fase de la prueba se limitó a la casa matriz, pero en los próximos meses Best Buy se propone aplicar ROWE a sus sucursales. El entusiasmo por la propuesta es tal, que han creado una empresa llamada CultureRx, encabezada por Ressler y Thompson, que ofrece el programa a otras grandes corporaciones.

Algunos analistas se apresuran a advertir que un cambio tan drástico en la cultura laboral no es, necesariamente, una fórmula universal y que la flexibilización puede presentar problemas que sólo se harán visibles con el tiempo.

Pero es evidente que la extrema intercomunicación que posibilitan las computadoras remotas, los teléfonos celulares, la tecnología blue tooth e Internet están transformando nociones como “lugar de trabajo” y “jornada laboral”, y disolviendo la frontera entre trabajo y ocio. Este es, tal vez, el espejismo más peligroso que provoca la liberación del reloj. Porque cuando no hay relojes, tampoco hay límites, y el espacio físico que se elimina en las oficinas, no se evapora: reaparece subrepticiamente en la casa de cada uno.