El plan de Repsol-YPF para reinventarse

Por Keith Johnson
The Wall Street Journal

MADRID—Cuando se propuso entrar al club de los gigantes globales del crudo, el objetivo de Repsol YPF SA era deshacerse de su reputación de ser la petrolera sin petróleo. Casi una década y miles de millones de dólares después, los numerosos problemas que la acosan son prueba de sus esfuerzos.

Su gran apuesta por convertirse en un jugador de peso se tradujo en la compra en 1999 de la petrolera argentina YPF por US$15.400 millones. Pero en vez de ayudarla, la adquisición estancó a la compañía con campos de producción anticuados y dolores de cabeza administrativos. Muchos de sus activos de producción más importantes están en Venezuela y Bolivia, cuyos gobiernos presionan a las petroleras extranjeras para que hagan más concesiones.

“Repsol no está reponiendo sus reservas, es cierto, y los nuevos descubrimientos son pequeños”, dijo en una entrevista el presidente de la compañía, Antonio Brufau.

Desde que se puso al frente de Repsol-YPF en 2004, el ejecutivo ha intentado abrir un nuevo camino para la compañía. Su plan: reinventar a Repsol como un jugador verdaderamente global al incrementar la inversión en exploración y producción en proyectos en todo el mundo. Aun así, admite que no ha sido fácil.

El resto de la industria occidental de petróleo y gas natural comparte muchos de los problemas de Repsol. Muchas de las mejores reservas de crudo sin explotar se encuentran en naciones políticamente cerradas o inestables, mientras el costo de desarrollar nuevos proyectos ha subido en medio de una oleada de actividad en el sector. Estas barreras hacen que para Repsol sea aún más difícil competir con Exxon Mobil Corp., BP PLC. u otros grandes productores globales, que tienen más dinero y pueden superar mejor los baches de algunos proyectos gracias a la amplitud de sus operaciones.

Los desafíos de Repsol se vieron recalcados ayer cuando la petrolera anunció sus ganancias operativas del primer trimestre: 625 millones de euros (unos US$845,6 millones), lo que representa una caída de 47% frente a los 916 millones de euros registrados en el mismo período de 2006. Este resultado se debe a la combinación de la caída de los precios del crudo, la producción menguante de los campos de Argentina y los costosos contratos nuevos en Bolivia y Venezuela.

Sin embargo, las ganancias netas de Repsol vieron una ligera alza de 3%, a 888 millones de euros (unos US$1.201 millones) frente a los 862 millones de euros del año pasado, gracias a los resultados estelares de sus unidades de refinería y químicos.

Brufau está ansioso por llevar a cabo su plan de diversificación. En el primer trimestre Repsol más que duplicó su inversión en exploración y producción a más de 1.000 millones de euros (unos US$1.353 millones).

También ha comprado los derechos para explorar un campo prometedor en el Golfo de México llamado Genghis Khan. Y en marzo anunció su mayor hallazgo, en Libia, donde su duradera presencia le asegura términos más favorables que los de otras petroleras occidentales que llevan menos tiempo trabajando allí. Además, Repsol estudia invertir US$4.000 millones en el desarrollo de un yacimiento de gas natural en Irán.

Repsol debe convencer a sus inversionistas de que es capaz de sustituir sus reservas a un ritmo estable, incrementar su producción y diversificarse más allá de América Latina. Pero los números no son prometedores. La producción del primer trimestre se redujo un 4%, a 1,1 millones de barriles al día.

El difícil panorama de Repsol la ha convertido en objeto de rumores que sugieren una posible adquisición hostil. Brufau asegura que el nuevo enfoque de la compañía hace que cualquier gran acuerdo corporativo sea imposible.