Cómo manejar un equipo multigeneracional

Por Carol Hymowitz
The Wall Street Journal

Aaron Brown, gerente general de software para búsqueda y descubrimiento de contenido en International Business Machine, tiene a su cargo un equipo de seis personas. Ya que los empleados tienen edades que abarcan cuatro décadas y tienen experiencias laborales de entre tres y 30 años, el ejecutivo ha tenido que emplear múltiples estilos de gestión para dirigir al pequeño grupo.

Brown, de 31 años, trata a la empleada con 25 años en la compañía y ex jefa del equipo con deferencia y mucha más formalidad que la que utiliza con los veinteañeros de su personal, asegurándole que su conocimiento y lealtad son apreciados. A la persona mayor con muchos años de experiencia en IBM, la halaga por su sabiduría corporativa y disponibilidad para trabajar hasta tarde y dar más de lo que se le exige. Resalta la creatividad tecnológica de uno de los más jóvenes, asegurándose de siempre comentar sobre su trabajo y elogiarlo casi todos los días por algo que ha hecho.

Los gerentes, que ya de por sí deben lidiar con un campo de negocios más global y competitivo, tienen hoy un reto adicional: supervisar equipos multigeneracionales con empleados que tienen diferentes ambiciones y formas de trabajar. “Reconocemos que necesitamos maneras nuevas de atraer talento de todas las edades y necesitamos gerentes que puedan aceptar sus diferencias”, comenta Subha Barry, directora de la compañía que también supervisa el área de diversidad e inclusión de Merrill Lynch.

Motivar a cada una de estas generaciones a trabajar juntas requiere que los gerentes descarten una estrategia única para supervisar a distintos tipos de empleados.

Cuando Merrill Lynch, que ha empezado a capacitar a sus ejecutivos para asumir este desafío, les preguntó a los supervisores de entre 60 y 40 años si estarían dispuestos a otorgarles a los empleados horas libres si tenían un problema médico, 99% respondió que sí, cuenta Deborah Tsai-Munster, jefa de diversidad e inclusión de la compañía. “Pero cuando les preguntamos si le darían a alguien un día o una hora libre para ver a un consejero espiritual, la mayoría respondió que no y preguntó que qué era eso”.

Para los empleados mayores identificados con la cultura “New Age”, la espiritualidad es parte de la salud, explica Tsai-Munster. Mientras los empleados de entre 30 y 40 años esperan que, si se les pide hacer horas extra, se les permita un horario flexible sin importar el motivo, añade.

Para mantener a los trabajadores más talentosos de este último grupo, Merrill empezó a ofrecer mayor flexibilidad en divisiones donde las largas jornadas y la presencia en la oficina solían ser obligatorias.

Para atraer a los empleados más jóvenes, una generación que consulta sobre sus carreras y otras grandes decisiones con sus padres, Merrill lanzó hace poco un programa piloto para que, por un día, los padres de los practicantes visitaran la empresa.

Brown, de IBM, dice que está ansioso por reunir a sus empleados de diferentes edades para concentrarse en impulsar el negocio de software de búsqueda de la compañía. “Manejar tal mezcla de perspectivas es un desafío, pero también es entretenido y nos ayuda a hacer negocios”, dice. Brown juntó a un empleado de unos 20 años con uno mucho mayor para trabajar en un nuevo producto. El joven “tiene decenas de ideas innovadoras y una gran actitud de ‘vamos a cambiar el mundo ahora'”, dice Brown. Por el contrario, el mayor es más calmado “pero conoce los meandros y la fuerza de ventas de nuestra compañía”, añade.

Animados por Brown a combinar sus fortalezas en vez de preguntarse qué talentos son más vitales, ambos empleados lograron lanzar el producto en un tiempo récord. Brown cree que sus propias relaciones cercanas con varios ejecutivos mayores de IBM lo han ayudado a manejar a gente de varias generaciones. “Escuchar y comunicarse es clave en esto”, agrega.

Kari Barbar, subdirectora de aprendizaje para 200.000 empleados de la división global de servicios tecnológicos de IBM, ofrece diferentes formas de enseñanza a distintas generaciones. Los empleados entre 40 y 60 años prefieren aprender en un salón de clases con un profesor, resalta, mientras que a los de 30 a 40 años les gustan los cursos individuales en Internet. Y los más jóvenes prefieren trabajar con otros en blogs, dice Barbar, que lleva 25 años en IBM.

Aun así, la compañía quiere que los mayores se acostumbren a usar los cursos en la Web. “Transportar a los empleados de distintas operaciones a un centro de capacitación es costoso e interrumpe el trabajo”, dice.