Cómo la honestidad contribuye al desempeño

Por Carol Hymowitz
The Wall Street Journal

Cuanto más ascienden los ejecutivos por la pirámide corporativa, más fácil es que se distancien de los problemas. A menudo, los principales funcionarios de las empresas están rodeados de gente que filtra las malas noticias, lo cual contribuye a que sigan convencidos de que sus estrategias funcionan, incluso cuando no es el caso.

Kent Thiry, presidente ejecutivo de DaVita, uno de los principales proveedores de tratamientos de diálisis de Estados Unidos, comienza a preocuparse cuando todo lo que oye son buenas noticias. En abril, miles de empleados reunidos en una conferencia anual de la compañía, dijeron que sí cuando les preguntó si el proceso de integración con la recién comprada Gambro Healthcare era “un proceso divertido”. La respuesta de Thiry: “O todos ustedes están drogados o son mejores que yo porque las integraciones son una pesadilla”.

También les dijo a sus empleados lo mucho que dependía de sus comentarios honestos para evitar errores y que escucharía con atención las quejas de los antiguos gerentes de Gambro, que se estaban ajustando a las prácticas de la nueva empresa.

El esfuerzo de Thiry por construir una cultura de la honestidad ofrece lecciones para los ejecutivos que no saben a ciencia cierta lo que funciona en sus compañías y lo que no. DaVita era un desastre cuando Thiry tomó el mando hace casi seis años: la compañía había entrado en suspensión de pagos de sus préstamos bancarios y a duras penas podía pagar los salarios. La rotación de empleados era de 45% al año e incluía a aquellos con el mayor conocimiento sobre los problemas que necesitaban resolverse con mayor prontitud.

La cultura de la honestidad contribuyó a que la empresa redujera la salida de empleados en un 50% y aumentara sus ingresos en más de US$5.000 millones, alcanzando los mejores resultados de la industria. En primer lugar, Thiry vendió activos y reformó los sistemas de pagos. En vez de dar órdenes, incluyó a los empleados en el proceso de toma de decisiones para recuperar a la empresa, recolectando sus opiniones sobre el mantenimiento de equipos, gestión de inventario y reducción de costos.

¿Pero qué pueden hacer los ejecutivos como Thiry para saber si están recibiendo comentarios sinceros? Las encuestas internas son una forma, pero la mejor es a través de reuniones con los empleados. Thiry convoca cerca de 20 al año y les dice a cada uno de sus subdirectores que organicen una reunión cada vez que estén con al menos siete empleados. “Usted puede pedir que levanten la mano quienes piensen que su nuevo software es terrible”, explica Thiry, quien les dice a sus trabajadores que DaVita es un “pueblo en el que hay una responsabilidad compartida”.

Los gerentes revisan rutinariamente las prácticas que los empleados dicen que no funcionan. Algunas de las “correcciones sobre la marcha” más recientes han logrado simplificar el proceso de aprobación de los suministros farmacéuticos más costosos e incrementar el entrenamiento de los empleados.

Thiry, de 49 años, cree que si sus ejecutivos se mantienen constantemente informados, se puede reducir la ansiedad de los empleados. “Cuando nuestro proceso de aprovisionamiento o nuestro software de citas médicas tenían problemas, los empleados sabían que nosotros estábamos al tanto de las dificultades, lo que eliminaba la mitad de sus preocupaciones”, explica.

Aun más importante, dice Thiry, es que los ejecutivos que buscan comentarios honestos sean sinceros sobre sus propios errores. En las evaluaciones de desempeño que recibió de sus 13 altos ejecutivos, le dieron una “mala calificación por hacer demasiados comentarios negativos”, reconoce Thiry. “Ellos dicen que no soy tan exigente con ellos como lo soy conmigo mismo, pero que mi negatividad no es constructiva”, dice. Es el tercer año consecutivo que recibe esta mala calificación, agrega, así que planea darse una “calificación diaria sobre mis comentarios, para recordármelo a mí mismo y así, cambiar”.