¿Funciona la democracia en el mundo empresarial?

Por Jaclyne Badal
WSJ

En una reciente reunión de estrategia en Ternary Software Inc., un programador criticó el nuevo plan de incentivos para empleados del presidente ejecutivo. A continuación hubo una discusión de una hora, en la que varios participantes, incluido el presidente ejecutivo, comentaron la propuesta. Al final, las seis personas presentes acordaron manejar los incentivos de forma distinta.

Este último punto es crucial. Ternary se gestiona a sí misma como una democracia extrema. Las decisiones tienen que ser unánimes. Cualquiera de los otros 13 empleados podía poner en duda la iniciativa sobre incentivos y forzar una revisión. Manejar una compañía de manera democrática suena como una receta segura para la anarquía y el caos burocrático. El año pasado, por ejemplo, Ternary, una compañía con ingresos anuales de US$2 millones, ajustó varias veces los salarios de sus empleados, tanto hacia arriba como hacia abajo.

Pero los líderes de Ternary, quienes adoptaron el sistema en reacción a sus experiencias de luchas internas en otra compañía pequeña donde se conocieron, insisten en que funciona. El presidente ejecutivo, Brian Robertson, dice que Ternary toma decisiones más rápido porque todos tienen una voz y saben que los errores se pueden corregir. La compañía, que desarrolla software en sociedad con otras empresas, está creciendo, es rentable y está llamando la atención de mucha gente. “Debes ir más allá de tu ego”, dice Robertson, quien, como fundador de la compañía, tiene el título de presidente ejecutivo pero muy poca de la autoridad del cargo.

Las prácticas de Ternary son extremas, pero otras compañías usan tácticas similares para darles más poder a sus empleados. La empresa de bebidas estadounidense Honest Tea Inc. comparte algunos datos financieros con los empleados y los estimula a participar en las reuniones de planificación y estrategia. La consultora de diseño de productos Continuum Inc. tiene reuniones mensuales con todos sus empleados para hablar sobre sus planes. Google Inc. se enorgullece de tener una cultura igualitaria que incluye actualizaciones semanales de ejecutivos que responden preguntas de los empleados.

Sus defensores dicen que estos sistemas son atractivos para los empleados, especialmente los más jóvenes que buscan carreras con significado. “Todo el mundo quiere ser alguien”, dice Traci Fenton, fundadora de WorldBlu Inc., una organización estadounidense que promueve la democracia en las empresas.

Harry Katz, decano de la Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell, duda que un sistema como el de Ternary pueda funcionar a escala mayor. En las compañías grandes, “hay un inevitable conflicto de interés entre gerentes y empleados”, dice Katz. Una planta de General Motors Corp. en el estado de Illinois, por ejemplo, les dio más voz a los empleados en la gestión, a modo de prueba, pero después volvió a una estructura más tradicional, agrega. Un vocero de GM dice que de todas maneras, la empresa aprendió mucho con el proyecto de Illinois y dice que todavía estimula la participación de los trabajadores.

El camino de Ternary hacia la democracia corporativa no fue fácil. La empresa, fundada en 2001, intentó primero redactar una declaración de principios por consenso, en 2004, cuando había crecido hasta tener una docena de empleados. La reunión duró dos días y terminó con los participantes demasiado cansados para seguir discutiendo, poniéndose de acuerdo para gestionar la firma como una democracia. Un intento, el año siguiente, de crear un sistema salarial por consenso fue igual de complicado. Pero Robertson perseveró, guiado por dos libros holandeses sobre una técnica de gestión llamada “sociocracia” o “gobierno dinámico”.

La compañía, con sede en el estado de Pensilvania, tiene 19 empleados, de los cuales siete forman el grupo de gobierno (dos son no ejecutivos elegidos por sus colegas). El equipo de gobierno se reúne para definir medidas de gestión una o dos veces por mes.