Cuando el trabajo en equipo nace en los rangos más bajos

Por Erin White
The Wall Street Journal

Muchas empresas suelen estimular el trabajo en equipo. Pero pocas lo hacen con tanto afán como la estadounidense ICU Medical Inc.

El fabricante de aparatos médicos permite que cualquier empleado pueda crear un equipo para desarrollar un proyecto. Los miembros del equipo organizan reuniones, distribuyen tareas y fijan plazos por sí mismos.

El presidente ejecutivo, George López, dice que nunca ha vetado la decisión de un equipo, incluso cuando al principio no estaba de acuerdo con la propuesta. Estos equipos han alterado algunos procesos de producción y establecido un fondo de pensión para empleados, entre otros cambios.

A medida que aumentan la competencia y la complejidad y los problemas corporativos cruzan las fronteras departamentales y geográficas, las empresas experimentan cada vez más con distintos tipos de trabajos en equipo. La consultora Accenture Ltd. cuenta con un sinfín de equipos esparcidos globalmente para atender a sus clientes. Los equipos de International Business Machines Corp. comparten información en sitios Web internos que usan la tecnología “wiki”, que permite la colaboración en línea. Google Inc. reúne equipos de tres o cuatro empleados para barajar nuevas ideas.

La mayoría de las grandes empresas asigna equipos para cada proyecto. ICU, que tiene unos 1.480 empleados, actúa de manera distinta, ya que son los empleados los que forman los equipos. “Es inusual que una empresa ordene: ‘cree su propio equipo y vaya a resolver el problema'”, dice Ben Rosen, profesor de gestión de la Universidad de Carolina del Norte.

López, un médico internista, fundó ICU en 1984. A principios de la década de los 90, la compañía tenía ingresos anuales de US$10 millones y se preparaba para salir a bolsa. La demanda por Clave, un conector usado en la aplicación del suero intravenoso, se había disparado y López necesitaba ampliar la producción.

Manejar el florecimiento de la empresa, con menos de 100 empleados, y “era una tarea abrumante” para una sola persona, dice López, de 59 años, quien entonces tomaba casi todas las decisiones y solía dormir en la oficina.

Un día, mirando a su hijo jugar hockey, se dio cuenta de algo: el equipo rival tenía una estrella, pero el de su hijo se unió para paralizarla y terminó vencedor. “El equipo fue mejor que un jugador”, dice López. Entonces el ejecutivo decidió delegar poder, permitiéndoles a sus empleados crear equipos, con la esperanza de que ello le ayudara a democratizar la toma de decisiones y estimular la participación de personas más cercanas a los problemas.

Algunos ejecutivos odiaron la idea; el director de finanzas renunció. Al principio, López pidió a los empleados que formaran equipos para buscar formas de impulsar la producción. No funcionó. Sin líderes o reglas, los equipos “pasaban mucho tiempo hablando y no lograban nada”, recuerda.

Tras un año y medio de experimentos, López decidió que cada equipo eligiera a sus líderes, lo que resultó en una gran mejoría. En 1995 adoptó una estructura con un mínimo de burocracia. Desarrolló valores claves, como “asuma riesgos”, y algunas reglas, como “enfrente el problema, no a la persona”.

Los cambios rindieron frutos. Los trabajadores comenzaron a participar con entusiasmo. Hoy, entre 12 y 15 equipos concluyen proyectos cada trimestre, reuniéndose una vez por semana. Un equipo suele tener entre cinco y siete miembros y la empresa asigna US$75.000 en premios para los proyectos exitosos.

Los equipos también han generado cambios que no son bien vistos por la alta gerencia. Por ejemplo, López no quería adoptar un plan de jubilación para los trabajadores por temor a sus costos, pero cedió y ahora reconoce que la medida ha ayudado a retener empleados.

López tiene poder para vetar las decisiones de sus equipos, pero dice que hasta ahora no lo ha hecho. Los empleados necesitan sentir que tienen autoridad, dice. Para un veto, “tendrían que estar colocando a la empresa en el camino a la ruina”.

Por ahora, ICU está lejos de eso. Sus ingresos crecieron 28% el año pasado, a US$201,6 millones, y el precio de sus acciones subió más de seis veces en la última década.