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No jalemos del enchufe de la fusión entre AOL y Time Warner
11/9/2000
Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis

Desafiando a la unión de las compañías AOL y Time Warner, el Comisionado para la Competencia de la Unión Europea Mario Monti citó la vetusta idea de que los "efectos de red " crean barreras de entrada que le permiten a una firma "encerrar" su dominación. "Más suscriptores traen más contenido, y viceversa," sostiene el Sr. Monti. "Cuanto mayor es la comunidad de usuarios, menores las razones para que un usuario abandone el jardín tapiado de AOL." En síntesis, porque a mucha gente le gusta, AOL es actualmente un monopolio insuperable, o pronto se convertirá en uno.

Este argumento, que volvió de la muerte a ambos lados del Atlántico, hace una mala aplicación del razonable concepto de los efectos de red y lo extiende para hacer la no razonable afirmación de que existe un "encierro."

La idea del encierro parece atrayente. Supongamos que todos nosotros prefiriésemos usar el procesador de textos marca X en vez de aquel marca Y, pero supongamos también que la marca Y ya es ampliamente utilizada, y que la misma hace que sea más simple compartir archivos entre los usuarios. Los economistas llaman a esto "un efecto de red "-el número de otros individuos que utilizan un producto o un servicio aumenta su valor. A pesar de que gustosos nos cambiaríamos a la marca X, nadie desea hacer el cambio por temor a que el resto se quede con la marca Y. Ese es el "efecto candado."

Algunos escritos actuales, incluido el popular libro de negocios Information Rules, define al encierro para incluir en él a una circunstancia diferente en la que utilizamos el mejor producto, pero en la cual podríamos ser menos proclives a cambiar debido a los efectos de red. Sin embargo, a eso sería más apropiado denominarlo permanencia, dado que el hecho de ser "obligado" a usar un producto en virtud de que el mismo ofrece la calidad más alta al precio más bajo difícilmente sea una barrera que debiera concernirle a los reguladores.

Incluso algunos emprendedores y capitalistas de riesgo han sucumbido al cuento de hadas del encierro. El apuro por ser el primero en la Web fue generado por las visiones de efectos de cadena que supuestamente encerrarían la dominación. Amazon.com-uno de los sitios de Internet más populares de Europa-es un caso clásico. El vendedor de libros online sostuvo alguna vez que en la medida que el número de sus usuarios creciese, sería una fuerza irresistible. No resultó de esa forma. Amazon todavía está perdiendo dinero. Parte de la razón: no hay efectos de cadena significativos para las ventas online. Los efectos de cadena requieren que los consumidores deriven valor de otros que utilizan la misma cadena. Pero los compradores de libros obtienen poco valor de la circunstancia de que otros compren allí donde ellos lo hacen.

Además, los consumidores no son miopes. Si un mejor producto se encuentra disponible, los mismos lo descubrirán y saben que otros también lo harán. A menudo harán el cambio en razón de los efectos de cadena anticipados. Desearán estar allí hacia donde el mercado se está encaminando, no donde estaba. Y serán animados a cambiar por la publicidad, los descuentos y otras estrategias que las firmas agresivas emplean para atraer clientes.

Lo cual nos regresa a las objeciones de la Unión Europea a la unión propuesta de AOL y Time Warner. Los efectos de cadena son ampliamente inexistentes para la programación de música y entretenimiento que AOL podría vender. A los consumidores de contenido de entretenimiento de AOL nos les interesará cuántos otros adquirirán allí sus productos. (Si AOL dependiese solamente de esta estrategia, probablemente perderá dinero tal como Amazon.) Así como para el correo electrónico, parece que no hay efecto de cadena alguno. Quienes no son clientes de AOL le envían correos electrónicos a los usuarios de AOL tan fácilmente como lo hacen otros usuarios de AOL. También, muchos sitios en Europa y más allá ofrecen direcciones gratuitas de e-mail. Incluso el afamado Mensajero Instantáneo de AOL, un verdadero adelanto respecto del e-mail, se encuentra ahora disponible de manera gratuita para los no usuarios de AOL.

Pareciera que los reguladores europeos entienden mal los efectos de cadena. Tal vez confunden a AOL con Napster, el cual tiene un fuerte efecto de cadena debido a que el número de canciones disponible depende del número de usuarios. AOL tendrá la misma biblioteca de música sin consideración de cuántos usuarios vayan a comprar allí.

E incluso, si AOL fuese a gozar de verdaderos efectos de cadena, los mismos no crean ningún "efecto candado." En verdad, cada afirmación de "encierro" examinado por los economistas (incluidos nosotros) se ha derrumbado ante un examen cercano.

Tomemos el famoso caso del encierro del VHS. Supuestamente el VHS prevaleció sobre el sistema técnicamente superior Beta porque el mismo estaba encerrado por los efectos de cadena. No exactamente. Primero, los dos tipos de cintas son técnicamente casi idénticas-una no es mejor que la otra. El VHS se volvió dominante porque inicialmente ofreció dos horas por cinta cuando el Beta ofrecía tan solo una. La mayoría de los consumidores deseaban grabar películas y eventos deportivos, los cuales duraban más de una hora. Para la época en que el sistema beta logró ofrecer cintas de dos horas, los usuarios y las tiendas de video ya estaban felices con el VHS y no vieron ventaja alguna en volver a cambiar. También, el Beta fue el primero. Si el encierro importase, deberíamos haber seguido con el Beta. No lo hicimos.

Los reguladores parecen considerar al encierro de cadena de los productos de software como una conclusión previa. Pero nuestra detallada investigación de varios mercados de software revela que los mejores productos rápidamente superan a los ya existentes, con cambios en la participación del mercado que ocurren rápidamente. ¿Efectos de cadena? Quizás. Pero ciertamente no hay evidencia alguna de un encierro aquí.

Quicken, Word, Excel, Quark, y AOL lograron sus éxitos al construir mejores productos, en cada caso superando a alguien establecido (Managing Your Money, WordPerfect, Lotus 1-2-3, PageMaker, Prodigy). En todos los casos, la velocidad del cambio fue destacable.

Prodigy tenía una participación del 60% del mercado de los servicios online en 1993. En esa época, en la cual el correo electrónico no podía ser utilizado entre un servicio de proveedor de Internet y otro, podía haberse pensado que la posición de Prodigy se encontraba amurallada. Pero luego Prodigy renunció a su ventaja en materia de precios justo cuando AOL estaba comenzando a ofrecer una interfaz más intuitiva y mejor contenido. Dos años más tarde, Prodigy se había hundido, y AOL había crecido, alcanzando ambas participaciones cercanas al 28%. Después de dos años más, AOL tenía casi el 60% del mercado, y la participación de Prodigy estaba por debajo del 10%. Una mejor programación, un mejor servicio y un mejor contenido hicieron la diferencia.

Lotus 1-2-3 tenía el 70% del mercado de las planillas de cálculo a fines de 1988; se consideraba ampliamente que dicho mercado se encontraba "encerrado." Pero, para 1991, Excel estaba ganando en las pruebas de comparación de productos. Para 1992, la participación en el mercado de Lotus cayó a apenas por encima del 40%, un casi empate con Excel. Para 1995, Excel tenía el 80% del mercado, Lotus tenía menos del 20%. Los consumidores abandonaron al jugador aparentemente dominante tan pronto como una mejor alternativa fue probada.

De manera similar, se pensaba que el programa WordPerfect había encerrado al mercado de los procesadores de texto en 1990 con un 50% de participación en el mercado. Pero, para 1992, Microsoft Word era recomendado por los críticos como el mejor programa. Eso le hizo ganar a Word una participación del mercado del 40% mientras que la de WordPerfect se deslizó hasta el 22%. Dos años más tarde, Word tenía una participación del 60% y WordPerfect había casi desaparecido. El auge de Word tiene sentido. En la medida que los críticos y los consumidores encontraron que Word era crecientemente útil e innovador, sus ventas crecieron rápidamente.

Los efectos de cadena tienen otra implicancia que no es plenamente enfrentada por las autoridades que combaten los monopolios. Si los efectos de cadena son lo suficientemente importantes, entonces los mercados deberían gravitar hacia el monopolio. Sería ineficiente prohibirle a los consumidores sacar provecho de los efectos de cadena. En tales circunstancias, una obsesión reguladora con la participación en el mercado será más perjudicial que nunca. La historia de estas industrias de alta tecnología, excepto cuando son supervisada por los reguladores, es la de un monopolio serial-una cadena ganadora siendo reemplazada por otra. Es apenas una forma distinta de competencia.

Dado que AOL ha sido una instigadora sin par de la intervención gubernamental, es tentador alegrarse de que enfrente a la guillotina de la teoría de la cadena a la que ayudó a erigir. Pero esa tentación debería evitarse. Probablemente existan pocas industrias modernas en las cuales algún efecto de cadena no pueda ser inventado y utilizado para apoyar una muy restrictiva, o tal vez deberíamos decir políticamente selectiva, política sobre la unión de empresas. Y deberíamos encontrar aún más perturbadora a la tendencia a cimentar a las políticas públicas y a los argumentos legales en desarrollos académicos pobremente comprendidos, los que han fracasado en superar las pruebas empíricas más básicas.

Traducido Gabriel Gasave


Steven Margolis es Profesor de Economía en el College of Management en la North Carolina State University. Es Investigador Asociado en The Independent Institute y coautor de Winners, Losers & Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology (The Independent Institute, 1999).




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