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Introducción a las Relaciones Públicas: Vicios cardinales
17/6/1996
David O. Sacks, Peter A. Thiel

Mucho antes que los políticos de Washington descubrieran la estrategia de “hablar hacia la derecha y gobernar hacia la izquierda,” los administradores de la universidad eran maestros en su uso, rindiéndoles pleitesía a los graduados conservadores fuera del ámbito universitario a la vez que empleaban sus contribuciones para financiar el activismo liberal en el recinto de la universidad.

Sin embargo, esta estrategia solamente funciona en la medida en que sus objetivos sean mantenidos en las sombras, y los recientes acontecimientos en la Stanford University están trayendo algo de la luz largamente demorada.

Después de que la universidad desarrollara un “Plan Estratégico de Comunicación”—un documento secreto que delineaba cómo tratar con los ex alumnos, los medios de comunicación, etc.—el plan se filtró a la prensa local e impulsó una protesta. Las consecuencias no deseadas de este, a menudo obtuso, manual de 30 páginas sobre las relaciones publicas, puede ofrecer un nuevo comienzo en las relaciones entre las elites universitarias y los ex alumnos donantes.

La pieza principal de la estrategia de marketing de Stanford es una lista de palabras claves para que el personal docente y los administradores repitan cuando tratan con el público.

El “léxico de hipérboles” aprobado, como lo llamara un profesor, incluye “incomparable,” “desafiante,” “ilimitado,” y “estupendo.” A pesar de la eliminación del programa de Cultura Occidental de Stanford, otra palabra clave es “occidental,” un término que ha caído en desgracia en cada aula de la universidad con excepción, aparentemente, de la Oficina de Desarrollo. (Extrañamente, el Plan Estratégico de Comunicación detalla que “occidental” connota “clima templado”—Esto se merece una nota alta.)

La frase “quemar el aceite de la medianoche” es recomendada para describir la vida estudiantil en Stanford, donde la calificación promedio es una A—y los estudiantes reciben créditos académicos por sus desempeño jugando al tenis y al golf.

Algunas de las recomendaciones tácticas del plan se dan de bruces con su mensaje general. Mientras urge al cuerpo docente y a las autoridades, a anunciar de manera resonante la “diversidad” de Stanford, el mismo advierte que “una institución debe hablar con una voz, no con muchas,'''' y que para lograr un máximo efecto, un solo mensaje debe ser repetido para “la continuidad y la consistencia.” No hace falta decirlo, el mismo no hace mención al lema de la universidad, “dejemos que soplen los vientos de libertad.”

De manera similar, se urge a los funcionarios a alabar la excelencia de los graduados, pero el plan en sí mismo exhibe un desnudo desdén por la inteligencia de los ex alumnos, disponiendo que el mensaje público de la universidad sea mantenido tan “simple” como sea posible, a sí como que tampoco exceda su “capacidad de lectura.”

El documento identifica a la “independiente y escéptica cultura docente” de Stanford como un obstáculo importante para comunicar una imagen positiva. “Independiente” claramente no significa intelectualmente diversa. La facultad de humanidades de Stanford, por ejemplo, es en más de un 80 por ciento demócrata. Lo que ello significa es en cambio que el cuerpo docente no puede ser controlado.

Mientras los administradores son capaces de modular sus palabras fuera del ámbito universitario, los profesores son bombas de tiempo potenciales desde un punto de vista de las relaciones públicas y de la captación de fondos.

Por ejemplo, el profesor de historia Kennell Jackson recientemente se salió de sus casillas cuando su curso sobre los estilos de peinados de los negros fue expuesto. Otro desastre actual es Donald Kennedy, el ex presidente de Stanford quien estafó al Gobierno Federal con millones en fondos para la investigación y quien actualmente enseña un curso de ética.

Los apologistas de la universidad afirman que los críticos toman y escogen ejemplos marginales entre el personal docente. Pero aquellos a los que llaman marginales se consideran así mismos—con mucha más honestidad—como la norma.

Los “vehículos” oficiales de comunicación en el plan secreto de RR.PP. de Stanford incluyen la simplista revista de graduados y los eventos deportivos, tales como el partido anual de fútbol y el Fin de Semana del Regreso a Casa. Este último consiste en una serie de comidas y de oradores célebres con la finalidad, al estilo Potemkin, de mantener a los graduados alejados de poder contemplar las verdaderas tareas de la universidad.

Ni siquiera una sola vez en nuestros 11 años combinados en Stanford vimos a un ex alumno visitar un aula—lo cual obviamente no es un “vehículo” de comunicación aprobado.

Dado que el propósito subyacente del Plan Estratégico de Comunicación de Stanford era el de evitar un informe público real de los actuales acontecimientos en el campo universitario, no sorprende que la propia filtración del plan a los periódicos locales haya generado una crisis de relaciones públicas.

El Presidente de la Universidad Gerhard Casper, quien es reconocido como un importante colaborador al plan desde su primera página, fue obligado a repudiarlo, destacando con arrepentimiento que el mismo “nunca estuvo pensado para la consideración de la prensa.” A pesar de todo, Casper dijo que aún planea delinear la estrategia en las conversaciones con los egresados.

En su conjunto, todo esto no es un buen reflejo de una incomparable, desafiante, ilimitada y estupenda universidad.

Traducido por Gabriel Gasave




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