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Respuestas públicas y privadas a Katrina: ¿Qué podemos aprender?
20/10/2005
Mary L. G. Theroux

Conferencia brindada durante el Seminario organizado por las Chief Executive Organizations’ Women el 7 de octubre de 2005.

Para descubrir las lecciones que deben recogerse de las consecuencias del huracán Katrina, observo a dos entidades sin fines de lucro con las que he estado involucrada durante muchos años, y a las que considero que están proporcionando una estrategia dual para resolver los problemas—tanto en lo inmediato como en el largo plazo.

He prestado servicios durante 10 años en el directorio de la ciudad de San Francisco y por tres años en el directorio nacional del Ejército de Salvación, al cual Peter Drucker ha denominado “la organización más efectiva de los Estados Unidos.” La misma realiza una asombrosa tarea al atender y aliviar los problemas inmediatos y el sufrimiento. Le brinda a aquellos individuos que se han equivocado, el camino para sanearse y volverse sobrios y para aprender a llevar adelante una vida productiva a través de su hospedaje y de sus programas de desintoxicación y de transición. Proporciona entrenamiento laboral, programas para después de la escuela basados en el carácter y campamentos de verano para los niños, juguetes en las fiestas; refugios para las mujeres golpeadas y sus hijos; alimentación y hospedaje para los ancianos; distribuye comidas calientes a quienes no pueden salir de sus casas, albergue y programas para los jóvenes adultos que participan del cuidado adoptivo temporal; y es una de las más grandes agencias de socorros de todo el mundo. Con sede en Londres, opera en 109 países cada día y solamente en los Estados Unidos cuenta con 65.000 empleados. Por lo tanto, cuando el desastre azota, el Ejército de Salvación ya se encuentra allí, listo para entrar en acción.

The Independent Institute, donde soy uno de sus directores y Vicepresidente, aborda a muchos de estos mismos problemas pero con vistas al largo plazo. Encargamos y producimos investigaciones sobre las causas subyacentes a cuestiones como la falta de vivienda, los problemas urbanos, los costos del cuidado de la salud, la energía, la crisis en materia de educación, las drogas, y la pobreza global. Empleamos estos estudios para idear y promover para estos problemas soluciones innovadoras y basadas en el mercado.


El Talento de los Mercados

¿Por qué basadas en el mercado? Bien, aquí tenemos algunas estadísticas de 100 años atrás que considero que ilustran bien mi posición

En 1905, nuestra esperanza de vida promedio en los Estados Unidos era de 47 años. Solamente el 14% de los hogares tenía una tina de baño; el 8% tenía un teléfono; el 95% de todos los nacimientos tenían lugar en la casa; las mujeres lavaban sus cabellos una vez al mes, utilizando bórax o champú de huevo; y el trabajador promedio ganaba cerca de $300 por año.

Nuestro rápido avance hacia la generosidad, la que puede encontrarse en la actualidad aún en el hogar más pobre de los Estados Unidos, no se debe a programa gubernamental ni a iniciativa sin fines de lucro alguna, sino primariamente a que los individuos con afán de lucro han innovado para producir una prosperidad hasta ahora desconocida.

Y es también debido al sector con fines de lucro y basado en el mercado que muchas de nuestras crisis amenazadas nunca se materializan. Por ejemplo, cuando era una niña, estaba ampliamente pronosticado que en el futuro cercano habría una hambruna masiva, a medida que las explosiones poblacionales excediesen los limites del planeta para la producción de alimentos. En su lugar, el desarrollo de cultivos de mayor rendimiento y de mejores métodos agrícolas creó una revolución verde internacional.

No obstante ello, ¿cuándo fue la última vez que recibió una invitación para asistir a una velada de gala en honor de un héroe guiado por el afán de lucro? En cambio, ¿no estamos la mayoría de nosotros inundados con celebraciones de aquellos que se han “entregado” u honrando a los “servidores públicos” políticos?


La Innovación Social y la Sociedad Civil

Dicho eso, ciertamente observamos que existen problemas en nuestras comunidades, respecto de los cuales nos gustaría ser capaces de hacer algo, y entonces formamos organizaciones sin fines de lucro a tales efectos. Y la innovación y el espíritu emprendedor también pueden hacer mucho para atenderlos. Los estadounidenses tenemos una larga tradición de agruparnos para simplemente avocarnos a ellos. Probablemente el mejor estudio documentado de esto puede encontrarse en la Democracia en America de Alexis de Tocqueville. Un joven aristócrata francés, Tocqueville recorrió los Estados Unidos entre 1831 y 1832, y realizó un estudio asombrosamente extenso de nuestra sociedad e instituciones. Lo que más le impactó fue nuestra propensión para formar lo que él apodaba “asociaciones”:

Estadounidenses de todas las edades, todas las condiciones, y todas destrezas constantemente forman asociaciones. No solamente poseen compañías comerciales y manufactureras, de las cuales todos forman parte, sino asociaciones de miles de otras clases, religiosas, morales, serias, triviales, generales o restringidas, enormes o diminutas. Los estadounidenses crean asociaciones para brindar entretenimiento, para fundar seminarios, para edificar posadas, para construir iglesias, para difundir libros, para enviar misioneros a las antípodas; de esta forma fundan hospitales, prisiones, y escuelas.…

A diferencia de las sociedades que Tocqueville había conocido—la Inglaterra de una aristocracia privilegiada, en la cual el Noblesse Oblige le prestaría atención a los pobres, o la Francia post-revolucionaria, cuyo fuerte gobierno central era asumido como el responsable de cuidar de todos los problemas de esa índole, en la sociedad democrática estadounidense el poder y el dinero estaban ampliamente difusos entre los individuos, de manera tal que los mismos debían aunar fuerzas a fin de solucionar cualquier problema que se plantease:

Entre las naciones democráticas …todos los ciudadanos son independientes y débiles; difícilmente puedan hacer algo por sí mismos, y ninguno de ellos puede obligar a sus compatriotas a que le presten asistencia. Todos ellos, de esta forma, se tornan indefensos si no aprenden voluntariamente a ayudarse mutuamente. [el énfasis es nuestro]

Así, creo que nuestra tradición de individuos innovadores que forman alianzas para resolver los problemas nos resulta útil. El libro de The Independent Institute, The Voluntary City, de manera similar reúne trabajos de investigación sobre alianzas innovadoras que históricamente resolvieron, y muchas de las cuales continúan resolviendo, necesidades que van desde la vivienda, el transporte, la educación, el cuidado medico, a la policía y los tribunales de justicia. Mucho antes de que existiese el seguro por desempleo o de salud, por ejemplo, muchos individuos pertenecían a sociedades de asistencia mutua, en las cuales abonaban cuotas. Cuando se quedaban sin empleo, enfrentaban inesperados costos médicos o de otra clase recibían fondos de la sociedad. Para el año 1925, existían 120.000 de dichas sociedades a lo largo y a lo ancho del país.

Por lo tanto, tenemos una tradición rica y probada en su efectividad de asociaciones voluntarias que resuelven problemas. Sin embargo, caso tras caso, observamos al gobierno hacerse cargo de más y más de nuestro sector voluntario. Y a eso se debe que esté tan preocupada respecto de los reclamos ante las consecuencias de Katrina en favor de expandir a la Agencia Federal Para el Manejo de las Emergencias (FEMA es su sigla en inglés) y a otros programas.

Ante todo, hay una clara evidencia de que el sector público ni de cerca hace el trabajo tan bien como el sector privado. Echemos una mirada a las vastas diferencias en las respuestas al huracán Katrina desde el sector público comparadas con las que se originaron en el sector privado.

Respuestas a Katrina: Publicas vs. Privadas

La FEMA, y todos los niveles de los gobiernos estaduales y locales en las áreas afectadas han sostenido que un desastre de las proporciones de Katrina no hubiese podido ser anticipado ni planeado y que debería concedérseles un beneplácito—o aún mejor, un mayor presupuesto y más facultades—por haberse desempeñado tan malamente.

No obstante, echemos una mirada a lo que ocurrió en el sector privado:

La gigantesca compañía hospitalaria HCA celebro un encuentro de planificación denominado “Las Lecciones Aprendidas del Huracán” el otoño pasado, tras los devastadores huracanes del estado de la Florida del año anterior. Algunas de las deficiencias importantes que identificaron fueron: los teléfonos celulares a menudo fallan, por lo tanto son necesarios sistemas telefónicos alternativos. Las carreteras se vuelven intransitables, razón por la cual las provisiones de emergencia deben ser almacenadas más próximas a los hospitales. Generadores de emergencia son necesarios. Como resultado del encuentro, HCA le proveyó a sus hospitales teléfonos satelitales, protecciones para los huracanes y generadores de emergencia adicionales. La firma celebró acuerdos con empresas locales como compañías de refrigeración, agua, diesel y gasolina, para que le suministrasen provisiones rápidamente en caso de una emergencia. En áreas proclives a los huracanes también guardó en bodegas más cercanas a sus hospitales alimentos, insumos médicos y otros equipos. Durante las postrimerías inmediatas de Katrina, la gerencia senior estableció una “sala de guerra” y prestamente decidió que precisarían alquilar 20 helicópteros para evacuar a su hospital de Tulane. El Presidente y Gerente General de HCA no dudó en ordenarles hacerlo. Emplearon equipos de radio aficionado para crear un control del tráfico aéreo improvisado e inmediatamente comenzaron a transportar a los pacientes críticamente enfermos, sin ningún accidente.

Literalmente al otro lado de la calle, el Hospital Charity administrado por el estado se encontraba sin provisiones de emergencia e imposibilitado de obtener alguna ayuda gubernamental para la evacuación. Subsistiendo en base a un cóctel de frutas y un menguado suministro de agua, los pacientes del Hospital Charity se salvaron solamente por haber sido transportados en bote a Tulane y evacuados por los helicópteros alquilados privadamente por HCA.

Similarmente, Wal-Mart y Home Depot tenían planes de respuesta a la emergencia en vigor y su administración senior inmediatamente entró en acción ordenando que los mismos fuesen implementados, enviando suministros como generadores, alimentos, agua, linternas y baterías a las área afectadas. Fueron capaces de establecer con rapidez y de mantener una cadena de suministro a través de la región. Pfizer distribuyó los fármacos y los medicamentos necesarios vía Wal-Mart y otras cadenas minoristas. Budweiser despachó camiones cargados con agua y hielo. Ford proporcionó vehículos para la búsqueda y el rescate.

En el corazón de la respuesta corporativa se encontraba un impresionante conjunto de avanzadas redes de comunicación que mantuvo a las firmas en contacto y en coordinación. Siguiendo el esfuerzo de asistencia del año pasado tras el tsunami, la asociación Business Roundtable había establecido para cada una de sus compañías miembro una persona de contacto en caso de precisarse asistencia ante un desastre. Se encontraban en sus puestos y preparados antes de que Katrina azotara. La Cámara de Comercio de los Estados Unidos estableció una suerte de oficina de compensación para compilar los listados de las provisiones necesarias. Cada empresa donante indicaba qué pedido cubriría, eliminando la duplicación o la demora. Los empleados de Black & Decker trabajaron durante el fin de semana largo del Día del Trabajo para producir más generadores.

Y así sin parar.

Mientras tanto, ¿qué acontecía en los despachos del alcalde de Nueva Orleans y del gobernador de Louisiana? Ambos expresaron frustración y desazón, las que estaban provocadas por la circunstancia de carecer de planes para una emergencia de esta magnitud. La oficina del alcalde estableció sus operaciones en el hotel Hyatt, poseído y administrado de manera privada, considerado como la base más segura. Estaban equipados con viejos teléfonos de excursionistas que no podían ser recargados. Tanto el gobernador como el alcalde afirmaron encontrarse paralizados por la falta de comunicación, y le apuntaban a la falla de los federales de venir al rescate. La totalidad de la respuesta gubernamental, desde arriba hacia abajo, estaba acosada por la falta de liderazgo, de acción, y de absolutamente ninguna coordinación o comunicación entre alguna de las dos agencias. Se había señalado inmediatamente tras el 11/09 que gran parte del esfuerzo de rescate fue obstaculizado y que muchas de las muertes de bomberos y de policías se debieron a la incapacidad de las agencias de rescate para comunicarse entre ellas y dentro de las mismas. Sin embargo, cuatro años después, y a pesar de los miles de millones distribuidos para y por el nuevo Departamento de Seguridad Interior, exactamente los mismos sistemas estaban funcionando.

Cuando un alcalde en Louisiana llamó a la FEMA para conseguir provisiones, fue puesto en espera durante 45 minutos. Eventualmente un burócrata prometió escribirle un memo a su supervisor. Evacuados en un bote no pudieron recibir permiso para amarrar a lo largo del río Mississippi. A un sheriff se le dijo que solamente podría recibir la ayuda que estaba buscando si enviaba su solicitud mediante un correo electrónico—por su puesto, su parroquia se encontraba inundada y sin electricidad.

Los autobuses escolares estaban parados en las playas de estacionamiento—contrariamente al plan de emergencia de la Ciudad de Nueva Orleáns que requería emplearlos para evacuar a los residentes hacia los lugares seguros—no al estadio Superdome, el cual se encuentra dentro del área amenazada. Además, el Superdome había sido utilizado como refugio de emergencia con anterioridad, y en esas ocasiones habían habido violencia y desorden civil dentro del mismo. No obstante, ninguna provisión se había realizado para evitar la recurrencia de esa violencia que había acontecido antes y que empeoró bajos las condiciones “infernales” que siguieron a Katrina. La gente en el Superdome era esencialmente mantenida bajo arresto domiciliario, no se le permitía abandonar el lugar y ni siquiera salir en busca de aire fresco. Ninguna provisión fue hecha para proporcionales alimentos, agua, saneamiento, consejería, o incluso para comunicarles qué es lo que estaba ocurriendo y qué podían esperar. Resulta de poca sorpresa que tales condiciones desesperadas del “Señor de las Moscas” llevaran a un quiebre de la sociedad civil. Podría haber sido un estudio de laboratorio para ver qué ocurre cuando usted trata a la gente como ganado—solo que peor, pues los dueños del ganado alimentan e hidratan a sus existencias.

Un grupo de 500 huéspedes alojados en los hoteles situados en el barrio French Quarter aunaron sus recursos para reunir $25.000 a fin de contratar autobuses que fueran y los rescatasen, subsidiando a aquellos sin los medios para contribuir. Aguardaron durante 48 por los autobuses de los cuales se había dicho que arribarían de manera “inminente,” tan solo para darse cuenta que los militares los habían confiscado tan pronto como los mismos arribaron a la ciudad. Una vez que fueron echados a patadas de los hoteles “mediante ordenes,” se enteraron que no serían admitidos en ninguno de los dos refugios de la ciudad—el Centro de Convenciones y el Superdome—los cuales se habían convertido en sitios de mala muerte tanto en el aspecto humanitario como de salubridad. Sin embargo, tampoco podían abandonar la ciudad—aquellos que intentaban dejar la ciudad caminando eran regresados por la policía armada, que “protegía” a las ciudades vecinas de los evacuados que huían. Solamente aquellos con transporte podían partir, aunque, como hemos visto, el transporte les era negado.

Empresas que esperaban para enviar sus aviones y helicópteros para rescatar a su gente tuvieron prohibido hacerlo. Una empresa se contactó con la oficina del congresista de Louisiana Bobby Jindal en busca de ayuda para identificar a alguien que pudiese concederles el permiso para enviar un helicóptero para rescatar a sus empleados desamparados. Incapaces de encontrar a alguien en la FEMA, la Administración Federal de la Aviación (FAA) o las fuerzas armadas que aceptase la responsabilidad de otorgarles la autorización, el congresista le aconsejó a la empresa que siguiera adelante con sus intenciones.

Lo que probablemente resulte lo más inexcusable y que ha sido mantenido relativamente en silencio es el hecho de que la Cruz Roja y el Ejército de Salvación se encontraban organizados y listos para ingresar en Nueva Orleans con alimentos, agua y otras provisiones de emergencia. Los caminos hacia el Superdome y el Centro de Convenciones estaban abiertos, y otras áreas de la ciudad permanecían similarmente accesibles. Pero el Departamento de Seguridad Interior de Louisiana les negó el permiso para avanzar, diciendo que su presencia “impediría que la gente se marchase.”

En un último y horrible ejemplo de una situación burocrática inexplicable, el gobierno impidió que la gente abandonase Nueva Orleans, y el Departamento de Seguridad Interior no dejaba ingresar a las agencias de ayuda, sosteniendo que el hecho de disponer de asistencia en la ciudad crearía un imán que evitaría que la gente la abandonase.

Eventualmente, por supuesto, se les permitió ingresar a las agencias de asistencia, y dentro de los pocos días posteriores a Katrina, el Ejército de Salvación tenía en el lugar a 10 unidades móviles de alimentos, incluyendo las que se encontraban en los puntos de evacuación, así como también dos grandes cocinas móviles, con una capacidad total para servir 200.000 comidas diarias. Para el 30 de septiembre, el Ejército de Salvación ha servido más de 2 millones de comidas calientes y por encima de 3 millones de sándwiches, bocadillos, y bebidas de sus 150 camiones de alimentación móviles y de sus 10 cocinas de campaña desplegadas a través de la región. Ha distribuido más de 35.000 equipos de limpieza: escobas, trapos, baldes y detergente; y 60.000 cajas de comida. Ha refugiado y proporcionado consejería a aproximadamente medio millón de personas. Su Cadena Radial de Emergencia, diseñada para ayudar a la gente a ubicar a sus familiares, ha recibido más de 60.000 consultas y encontrado a casi 16.000 sobrevivientes. Una mujer de nuestra oficina de San Francisco fue enviada para controlar las operaciones del Astrodome, y regresó la semana pasada. A medida que el huracán Rita crecía, el Ejército de Salvación envió a sus oficinistas, incluido nuestro webmaster, a Houston para que estuviesen preparados para suministrar asistencia frente al desastre en esa ciudad—todos los demás ya habían sido enviados después de Katrina. En total, casi 7.000 oficiales del Ejército de Salvación, junto con casi 7.000 empleados del Ejército de Salvación, más miles de voluntarios entrenados han servido en las áreas afectadas, y permanecerán en ella en tanto la ayuda sea necesaria. Aún se encuentran prestando servicios en Florida en las postrimerías de los huracanes del año pasado, y se mantuvieron en Ground Zero durante los dos años que siguieron al 11/09, con una gran tienda que albergaba instalaciones para descansar, alimentos, medias limpias, consejería y otras necesidades para el personal de rescate en el lugar.

El Ejército de Salvación está siendo juzgado como la más efectiva agencia de ayuda en toda la Costa del Golfo—y, con razón. Una historia de primera plana en la edición del 29 de septiembre del Wall Street Journal elogiaba al Ejército de Salvación por su rápidos y efectivos esfuerzos de ayuda ante el huracán. Con la base de sus operaciones ya bien establecidas en casi cada comunidad, donde trabajan diariamente en refugios permanentes con quienes carecen de un hogar y los pobres y con personas que intentan rehacer sus vidas tras perder su departamento en un incendio o años de alcohol y de abuso de drogas, están bien preparados para atender las necesidades de las victimas de los desastres naturales. Su estructura al estilo militar está diseñada para una rápida movilización y valora mucho el hecho de entrenar con anticipación a los individuos para lidiar con los desastres. La mayoría de las personas no son conscientes de que el Ejército de Salvación es en realidad una iglesia. Sus oficiales son todos ministros ordenados y están en el Ejército como una vocación—su manera de cuidar a los más pobres entre los pobres en nombre de Cristo, con amor y sin discriminación, y por una paga muy pequeña. El jefe de la Cruz Roja recibe un salario de $450.000. Al jefe del Ejército de Salvación de los Estados Unidos se le paga menos de $30.000 al año. Realizan esta tarea de corazón, y lo hacen muy pero muy bien.

Ahora, no deseo que todo esto suene como si creyese que toda organización privada camina sobre el agua. No toda entidad privada se desempeñó bien en el desastre. El gobierno dice que iniciará acciones criminales contra los propietarios de un geriátrico cuyos 34 residentes abandonados fallecieron, y es adecuado que sean declarados responsables por esta negligencia. ¿Pero a quién demandan las victimas de la grosera y discutible negligencia criminal en el Superdome, el Centro de Convenciones—o los miles de individuos cuyas propiedades y vidas se perdieron debido al fracaso del gobierno en mantener sus diques?


La Lección

He aquí el punto saliente: las organizaciones privadas, ya sea que tengan o no fines de lucro, funcionan o pierden a sus clientes o a sus donantes. Cuando una entidad privada falla en cumplir con su promesa, o en realidad causa perjuicios, es responsabilizada por el fracaso y paga por los daños. Cuando el gobierno falla, obtiene un presupuesto mayor o más poder.

El hecho de depender de grandes burocracias es de por sí una receta para el desastre. Las burocracias no hablan entre sí, y en realidad están desincentivadas para solucionar los problemas. El año pasado, la comisión del 11/09 emitió una acusación amplia y condenatoria del fracaso de la comunidad de inteligencia para desempeñar su función básica. Sin embargo, en vez de aguardar por algunos datos en base a los cuales actuar, el gobierno había en su lugar creado tres años atrás un nuevo nivel completo de burocracia, el cual solo podía garantizar que se exacerbaran las fallas que observamos el 11/09 y ahora nuevamente con Katrina.

Y ese es exactamente el peligro que enfrentamos nuevamente en la actualidad: repentinamente y al calor de las emotivas consecuencias inmediatas del desastre, se elevan frenéticos pedidos para que la FEMA haga más, no menos. El gobierno federal está arremetiendo con promesas de realizar tareas que nadie hubiese soñado como apropiadas tras los desastres previos: rembolsar por sus gastos en el suministro de ayuda a las organizaciones de caridad basadas en la fe; reconstruir barrios y comunidades enteras sin llamado a licitación y con contratos con reembolso de los costos.

¿Qué es lo que ocurrirá cuando permitamos el control de nuestro muy efectivo sector caritativo por parte de la burocracia? ¿Qué le sucederá al sector voluntario y caritativo cuando la gente observe suficientes ejemplos de que sus dólares de los impuestos son utilizados para el propósito para el cual solían designar su generosidad caritativa? Simplemente lo mismo que ocurrió con la tradición de la ayuda mutua y con otras iniciativas voluntarias, es decir que la caridad privada se desvanecerá a medida que la participación del gobierno se incremente.

Pese a que ustedes pueden no estar al tanto de ello, esto ya está aconteciendo. Organizaciones como el Ejército de Salvación ya son dependientes del financiamiento gubernamental. Cuando ese financiamiento se pierde frente a la política, como ocurrió aquí en San Francisco cuando la misión basada en la fe del Ejército de Salvación cayó en desgracia entre nuestro extremista concejo municipal, perdimos $3 millones por año en financiamiento gubernamental de los programas de desintoxicación, refugio a los sin hogar, y alimentación a los ancianos. La pérdida del financiamiento nos obligó a revitalizar el directorio y a recuperar una contacto más próximo con nuestra comunidad—ahora que nuevamente dependemos totalmente de su apoyo.

También analizamos en detalle los programas para los cuales habíamos súbitamente perdido financiamiento, y descubrimos, un poco para nuestra desilusión, que los mismos podían en verdad funcionar mejor y más eficientemente que las exigencias del gobierno. Lo denominé el “modelo del Pentágono” del servicio social. Desconozco si están familiarizados con el adagio de que el Pentágono está siempre preparándose para pelear la guerra pasada—encargando sistemas de armas, por ejemplo, diseñadas para derrotar a la Unión Soviética, no para pelear un dispersa y descentralizada Guerra contra el Terror; y por supuesto su bien merecida reputación por hincharse. Si bien en nada similar a esa escala, varios de nuestros programas financiados por el gobierno resultaron estar un poco desactualizados, y los renovamos para atender mejor las necesidades actuales de nuestra comunidad. Por ejemplo, el programa Federal Meals on Wheels tiene una edad mínima de 60 años. El modernizado programa Meals That Heal financiado de manera privada, además de a los ancianos, también le distribuye comidas nutritivas a individuos más jóvenes que no pueden salir de sus hogares debido a enfermedades como el HIV/SIDA.

De manera similar, existía un exceso de personal administrativo y de pedidos de informes. Fuimos capaces de recortar los puestos administrativos y de ubicar a un trabajador de casos en cada una de nuestras 16 instalaciones a través de la ciudad.

Los Desastres del Fracaso Gubernamental

Tal como lo evidencian una y otra vez las investigaciones de The Independent Institute, los resultados del desastre de Katrina son simplemente los ejemplos actuales más obvios del fracaso del gobierno. No son una excepción, son el patrón: una crisis acontece, a menudo debido a una falla gubernamental existente tal como la de diques inadecuados, la ciudad reclama que el gobierno debe “hacer algo,” el mismo avanza con nuevos programas ambiciosos que expulsan a las iniciativas voluntarias, hasta que el mito de que el gobierno tiene que hacerlo o no será hecho se hace realidad.

Vimos muy claramente en Nueva Orleans qué es lo que ocurre cuando le es permitido al gobierno un monopolio de la respuesta al desastre: la chapucería burocrática y el maltrato de aquellos que más necesitaban la ayuda.

Pero para mí, al menos tan importante como el hecho de que el gobierno realiza la tarea de ayuda de un modo peor que las iniciativas privadas, es el mensaje que Tocqueville extrajo de la observación de nuestra sociedad: la asociación voluntaria nos acerca y nos mantiene libres y “democráticos.” Al trabajar juntos en una asociación voluntaria para ayudarnos recíprocamente y para resolver nuestros problemas, aprendemos que como individuos somos efectivos y poderosos.

Las lecciones de Katrina proporcionan un cuadro perfecto para una investigación de qué ocurre cuando le concedemos estas funciones a burócratas anónimos y carentes de responsabilidad: los sistemas de diques que todos saben que son inadecuados y nadie hace nada al respecto; un escenario como el de las historias de los Keystone Cops de burócratas que señalan con sus dedos y esperan que los federales los salven; y de victimas indefensas.

Prefiero el mundo real y que funciona bien, documentado en Democracia en América de Tocqueville y en The Voluntary City de The Independent Institute. Las comunidades en las cuales los individuos trabajan juntos en asociación voluntaria atienden y solucionan sus problemas en común.

A diferencia del Superdome, el Astrodome fue operado como un refugio bajo los auspicios de la Cruz Roja y el Ejército de Salvación. Los pronósticos del gobierno habían vaticinado que los evacuados estarían allí por meses. En cambio, menos de 4.000 permanecían en el Astrodome dos semanas después de Katrina, con todos ellos ubicados dentro del mes.

Por lo tanto, ¿en vez de los contratos celebrados sin licitación y con reembolso de los costos del gobierno federal para reconstruir a Nueva Orleans (¿quién en la tierra es el planificador maestro de qué es construido, dónde, y por qué?) por qué no declarar a la región afectada una zona de emprendimiento—exenta de restricciones impositivas y reglamentarias? Habría un ingreso de inversiones tan dramático como el ave Fénix resurgiendo de las cenizas. Piensen en Hong Kong, esa roca isleña carente de recursos naturales, que tiene incluso que importar el agua potable. No obstante ello, es la historia de éxito económico del siglo 20—lo que podría ser Nueva Orleans, libre de gran parte del gobierno corrupto en todos los niveles del país. Libre de barrios paupérrimos, y de vidas sin porvenir por la desesperanza.

Respecto de los diques, la falla de los cuales fue la causa próxima de la devastación de Nueva Orleans, despidamos al Cuerpo de Ingenieros del Ejército y entreguemos esa agencia a accionistas que tendrán incentivos para invertir en traerla a los estándares del siglo 21 y que serán responsables si la misma falla. Podría privatizársela tal como varios ex países de la cortina de hierro privatizaron a sus empresas estatales, mediante la distribución de una acción a cada ciudadano del área; o hacer que los diques sean poseídos y operados a través de esquemas de seguros; o subastarlos a un consorcio de empresas o a un grupo al estilo de un condominio .

Lo maravilloso que tiene el mercado es que nadie tiene que ser presciente—cuando usted quita las barreras del camino, los emprendedores innovadores idean modos de resolver las necesidades que nunca fueron antes pensados. Por ejemplo, una de las más vibrantes economías de la actualidad es Estonia. Este ex satélite soviético estaba tan encantado con librarse de sus odiados mandatarios rusos que desde el año 1990 no han permitido casi ningún control centralizado. El resultado es el lugar más creciente, energético, y feliz—que redescubre y revitaliza cosas como la danza nativa tradicional. Al mismo tiempo es uno de los países más avanzados tecnológicamente en el mundo. Estonia pasó por encima de las tecnologías telefónicas tradicionales y saltó directamente a la era inalámbrica. Usted puede incluso pagar por el uso del parquímetro desde su teléfono celular.

Es sorprendente lo que ocurre cuando se deja libre al sector privado.

Por lo tanto, ¿qué podemos aprender del huracán Katrina? Ante todo, démonos cuenta de que ningún caballero en una brillante armadura vendrá a salvarnos, así que hagamos nosotros mismos lo que precisa hacerse. Creámosle al Alcalde Gavin Newsom cuando nos dice que no será capaz de evacuar a la Ciudad de San Francisco en caso de una emergencia, y que Rudy Guiliani en realidad no salvó solo y sin ayuda a Nueva York tras el 11/09. Son tan solo individuos, no superhéroes.

The Independent Institute realizará actividades como la de documentar y publicitar a los ejemplos como el del proactivo sistema de comunicaciones de emergencia de la organización Business Roundtable. Aboguemos por esos ejemplos, involucrémonos en esfuerzos para promoverlos y emularlos, y apoyemos y involucrémonos con organizaciones como The Independent Institute y el Ejército de Salvación que producen soluciones.

Y ayudemos a llevarle a otros el mensaje de que ésta es la forma de cuidar de nosotros mismos y de aquellos en nuestras comunidades que precisan ayuda. Si, el trabajo, el tiempo, y el dinero, y las promesas gubernamentales de hacerlo por nosotros, a un costo que nos resultará invisible, son algo tentador de creer. Pero la próxima vez que escuchemos una nueva y grandiosa propuesta para una nueva y grandiosa iniciativa gubernamental que irá a resolverlo todo y de una vez y para siempre, tan solo digamos, “No, gracias. Mejor lo hacemos nosotros.”

Traducido por Gabriel Gasave


Mary L. G. Theroux es Vicepresidente de The Independent Institute.



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