Una fórmula para avanzar en la carrera sin subir al puesto de gerente

Por Erin White
The Wall Street Journal

Para Dale Kempf, el avance profesional no ha significado el característico ascenso a los cargos gerenciales. En cambio, ha conseguido aumentos de sueldo y mejores puestos continuando su trabajo como científico en la firma de productos farmacéuticos y médicos Abbott Laboratories.

Hubo un tiempo en el que quien quisiera un empleo mejor y más remuneración tenía que tomar el camino de la gerencia. Sin embargo, por estos días muchas grandes empresas ofrecen trayectorias profesionales formales, o informales, para los llamados “contribuyentes individuales” que prefieren progresar a través del perfeccionamiento de sus aptitudes en lugar de supervisar a otros. Es una manera que tienen las compañías de recompensar y retener a los mejores empleados.

“Los contribuyentes individuales son cada vez más prevalentes y valorados por las compañías”, dice Laura Sejen, directora de recompensa estratégica en Nueva York para la firma de consultoría Watson Wyatt Worldwide Inc.

Exponga sus argumentos

Para los profesionales que estén pensando en tomar ese camino, Sejen recomienda que primero evalúen sus metas y ambiciones profesionales. ¿La idea de supervisar a otros lo saca de quicio? ¿Es su pasión verdadera el trabajo que hace en lugar de la perspectiva de ser el jefe?

Las personas que deciden que un puesto que no pertenece a la gerencia es el adecuado para ellas tienen la tarea de presentar sus credenciales y convencer a la gerencia de que es una buena idea.

Para empezar, el empleado debe dejar bien claro que su experiencia técnica es valiosa para los resultados de la compañía. Como mínimo, sus conocimientos técnicos deben tener una buena reputación internamente. Hacer que su nombre se conozca fuera de la compañía también ayuda. Debería publicar artículos, dar conferencias o participar en paneles. Permanecer en primera plana de su profesión es clave.

Una vez haya establecido credenciales firmes, el empleado debería hablar con los superiores sobre su carrera profesional. Antes de la reunión, reúna cualquier información que contribuya a exponer su caso. Por ejemplo, debería examinar atentamente sus evaluaciones de desempeño anteriores y extraer los elogios. Haga una lista de sus logros y explique por qué son importantes para la compañía. Además, podría comparar su remuneración con lo que paga el mercado para saber si está bien posicionado.

En la reunión, debe decir a sus jefes que su verdadera pasión es el trabajo y que opina que en el largo plazo hará una contribución más valiosa a la compañía como experto técnico que como gerente de personal, sugiere Don Lindner, líder de práctica de remuneración ejecutiva de WorldatWork, asociación de recursos humanos con sede en Arizona. Pero Linder advierte que los empleados deberían presentar sus argumentos sin parecer agresivos ni exigentes.

Planteamiento formal

Este tipo de ascenso es más directo en una compañía cuyo perfil ofrece posibilidades de valorar las habilidades no gerenciales. Estas estructuras laborales se encuentran normalmente en las farmacéuticas, grandes fabricantes de software y empresas con grandes grupos de ingenieros. Pero normalmente necesitan muchas reuniones y grandes dotes de persuasión.

Abbott Laboratories tiene una estructura de ascensos formal para los científicos no gerentes. Después de un período característico mínimo de cinco o siete años desarrollando ciencia para la compañía, un profesional puede ascender lo suficiente para intentar entrar en la Volwiler Society, un grupo honorario creado por Abbott que recibe ese nombre en honor del fallecido presidente del directorio Ernest Volwiler. Comprende unos 200 científicos que se dedican a la investigación. Una vez admitidos, los profesionales pueden avanzar cuatro niveles más, cada uno con un reconocimiento, salario y prestigio adicional.

El respaldo de los asociados

En PricewaterhouseCoopers, Tania Chebli consiguió un salario más alto y un título más prestigioso pasando al puesto de directora gerente, un papel que la firma creó para recompensar al personal con más experiencia, incluyendo expertos en asuntos específicos que no supervisan a otros necesariamente. Chebli es experta en temas de riesgo y calidad. Es mentora de algunas personas pero no tiene subordinados.

Jennifer Allyn, directora gerente de PricewaterhouseCoopers, dice que el puesto ofrece una forma de retener y recompensar a expertos, incluso si no quieren supervisar a otras personas. “Queríamos que estas personas se quedaran”, dice.